Cadena de mierda

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El ser humano siempre ha tendido a organizarse en jerarquías. Lo llevamos en el instinto. Aunque es cierto que últimamente vemos como las empresas, sobretodo en TI, se van volviendo más horizontales. Y también vamos viendo que lo que lo que son cadenas de mando se van convirtiendo en cadenas de reporte. Una red por la que fluye la información. Pero no sólo fluye información por esa red. Como en el alcantarillado de una ciudad, por esa red de comunicaciones de la empresa circula mierda, de muchos tipos, densidades, colores y olores. La cadena de mando, pasa a convertirse en una cadena de mierda. Seguimos la línea escatológica, o como la están llamado mis amigos, los artículos de mierda. Y la mierda de hoy se mueve.

Agárrense, que esto se mueve

Sí. Estamos rodeados de mierda por todas partes, como ya os dije en “todo es una mierda“. Hay muchos generadores de mierda como el CI/CD mal implantado. Pero una de las características de la mierda es que no sólo mancha al que la genera. Es muy habitual que esa mierda se la tenga que comer otra persona. La mierda se mueve y se mueve usando los canales de comunicación habituales de la organización. Un departamento genera mierda, a la que le salen patas y termina manchando al departamento de al lado. Así la mierda va desplazándose por la organización, y una de las formas más comunes de comunicación en una empresa, es a través de la jerarquía. Mierda que va arriba y abajo en la jerarquía. ¡Que imagen más bonita!

Newton tenía razón, la gravedad hace caer la mierda

La mierda tiende a caer. Algo mal va en las altas esferas y comienza una cadena de mierda hacia abajo. El CEO se caga en el CIO. El CIO se caga en los responsables de desarrollo y operaciones. El de operaciones comienza a cagarse en todo lo que pilla. La mierda va para abajo rápidamente. Es como la imagen que se hizo viral sobre los pájaros:

Aquí tenemos a jefes-paraguas, que son capaces de parar la mierda y salvar de tan asquerosa sustancia a su equipo. Otros en cambio dejan que la mierda caiga y le añaden otra poca de su propia cosecha. Pero incluso los jefes-paraguas tienen un limite de parar mierda, y cuando la cantidad que cae es suficientemente elevada, llega la avalancha de mierda hacia abajo.

El olor de la mierda sube

Y con esto cerramos el círculo. Alguien de abajo la caga. Esa mierda huele, y el olor comienza a subir. Dependiendo de la cagada el olor puede llegar hasta muy arriba. ¿En quién crees que se cagará el que esté arriba cuando perciba el olor? No se preocupará en buscar a quien la ha cagado, sino que tendrá a alguien directamente debajo que gestiona al equipo que contiene a nuestro campeón. Y se cagará con ganas en él.

La cagadas pequeñitas no huelen mucho, y no presentan este problema. Son las grandes cagadas, o la acumulación de pequeñas las que huelen y que el olor llega hasta arriba. Cuanta más mierda se acumule, más alto subirá el olor.

Y es en estos momentos en los que los responsables que están entre el equipo que la cagó y el alto cargo que la huele que aprenden el concepto que “Se delegan tareas, no responsabilidades”. Así que las cagadas de tu equipo te dañan tanto como las tuyas propias, con una diferencia: frustra. Frustra porque llevarse bofetadas porque otro la pifia, nunca es agradable. Es como una mierda que es nuestra, pero que no nos gusta cuando la olemos. Pero es parte del “contrato” cuando decides liderar a un equipo.

Resumiendo

Las cagadas de abajo, se huelen arriba y las cagadas de arriba pueden llegar hasta abajo (dependiendo de su hay paraguas y de lo que estos aguanten).

Cuanto tienes un equipo eres responsable de lo que estos hagan. Y si la cagan, reza para que arriba no noten el olor, o se cagarán en ti.

Sobre el autor

Jose M. Huerta

Jose es Gestor de TI en Mallorca. Es Ingeniero de Telecomunicaciones y obtuvo el Master of Advanced Studies durante su etapa como investigador. Pero no tardó en abandonar ese mundo y meterse de cabeza en el mundo de las Tecnologías de la Información. Está certificado como ITIL Expert. Tiene amplia experiencia en gestión de servicios, clásica e integrada con desarrollo, gestión de desarrollo de software, usando metodologías clásicas, o desarrollo ágil, gestión de programas y portfolios, gestión de grandes grupos de personas, localizadas y off-shore, sin dejar de perder de vista el lado técnico y freak del sector. Ha trabajado en varias empresas del sector con distintos roles en áreas tanto de gestión de servicios de soporte como de equipos de desarrollo. Actualmente trabaja en WebBeds, como responsable del equipo de operaciones TI.

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