Dando el poder al equipo

6

Una de las cosas que más me llama la atención de las metodologías ágiles es que no sólo entran en la manera de organizar o planificar el trabajo, sino que entran de lleno en la forma de organizar los equipos. Las estructuras jerárquicas desaparecen en muchas ocasiones y hablamos de un equipo plano y con roles, que no son de mando. El poder reside en el equipo.

Esto me hace darle a la cabeza y me lleva a pensar en responsabilidades. Si el poder reside en el equipo, la responsabilidad también. Esto está muy bien, porque hace a todos responsables, y se espera que esto les anime a comprometerse más aún con la organización en la que están. Ya no es el jefe el que dice que antes de que acabe el año la nueva aplicación estará en producción, son ellos los que lo dicen. A priori pinta bien. Os lo confieso, yo la primera vez que me enfrenté a este nuevo modelo (hace ya años) me entusiasmó.

Pero luego me quedé pensando… ¿poder al equipo? ¿Y si la pifian, a quién le pides responsabilidades? ¿a todos? Yo siempre digo que en cada tarea o responsabilidad hay que tener uno y sólo uno con el rol de Accountable. La A de la matriz RACI. Aquí nos lo saltamos a la torera. Y abrimos la puerta al riesgo de la responsabilidad compartida.

Cuando cogí, hace tiempo, un equipo trabajando con Scrum los miedos me invadieron, pero me dije a mi mismo “si todos están yendo en esa dirección, pues yo también”. Dos sprints me bastaron para ver que aquello no funcionaba como yo esperaba. Nadie se responsabilizaba. Si no llegaban, no pasaba nada. Si alguien del equipo pasaba más tiempo haciendo lo que le gusta o lo que técnicamente considera importante, en vez de ir a lo que negocio o el product owner dictaban, no pasaba nada. He disfrutado de equipos que desde el primer día se han motivado y que funcionado como una máquina super-engrasada. Y otros en cambio, que hacerlos funcionar con Scrum, era vivir en la anarquía. Incluso he tenido experiencias mixtas en las que un equipo con un coordinador, pasa a gestionarse por Scrum, pero con el coordinador responsable por delante. Sí lo sé, me estaba fumando la filosofía, y el equipo seguía teniendo un jefe.

Al final he llegado a la conclusión que cuando otorgas el poder al equipo dependes del equipo. Si el equipo es bueno, funcionará como un reloj suizo. Pero si el equipo, por lo que sea, no está preparado para que le otorgues el poder, sólo vas a tener a un grupo sin rumbo ni criterio. Es como una start-up. Se juntan cinco amigos, montan una empresa y… ¿funcionará? Pues depende mucho de esas 5 personas. Pues con un equipo ágil puede pasar lo mismo.

Ya sé que muchos me diréis… que si el rol del scrum master es tal… que si ágil no significa sin jefe… etc. Reconozco las ventajas de las metodologías ágiles. De hecho las promuevo en mi equipo. Pero no es oro todo lo que reluce, y esa ilusión de conseguir un equipo de remeros motivados en la misma dirección, puede terminar en naufragio.

Eso sí, cuando el equipo funciona al darle el poder… ¡Es una gozada! Se pueden comer el mundo.

Sobre el autor

Jose M. Huerta

Jose es Gestor de Proyectos y Gestor de Servicios en Mallorca. Es Ingeniero de Telecomunicaciones y obtuvo el Master of Advanced Studies durante su etapa como investigador. Pero no tardó en abandonar ese mundo y meterse de cabeza en el mundo de las Tecnologías de la Información. Está certificado como ITIL Expert. Tiene amplia experiencia en gestión de servicios, clásica e integrada con desarrollo, gestión de proyectos, usando metodologías clásicas y ágiles, gestión de programas y portfolios, gestión de grandes grupos de personas, localizadas y off-shore, sin dejar de perder de vista el lado técnico y freak del sector. Ha trabajado en varias empresas del sector con distintos roles en áreas tanto de gestión de servicios de soporte como de equipos de desarrollo. Actualmente trabaja en Sunhotels, como responsable del equipo de operaciones TI.

6 comments

  1. Fcabello 7 marzo, 2018 at 21:25 Responder

    En mi caso, también he vivido las mismas experiencias y coincido contigo en que cuando el equipo funciona es una maravilla…. pero no todos los equipos funcionan. Coseguir que un equipo sea un equipo y no un grupo de personas trabajando juntas es una tarea muy complicada.

  2. Juan Carlos Renedo 18 marzo, 2018 at 16:15 Responder

    Tienes toda la razón. Por mi experiencia dirigiendo (y digiriendo) “equipos”, si así puede llamarse a una unidad militar, no vale lo de repartir responsabilidades. Si que vale el que, cada uno en su esfera, asuma las suyas propias. Los oficiales en su unidad, los suboficiales en laxsuya y … ¿ cada soldado en su propia unicidad, o sea, consigo mismo?
    Yo procuré siempre responsabilizar a cada soldado en lo que era su labor, explicando lo que se pretendía con la actividad que estuviésemos realizando, ya fuese la instrucción diaria o misiones en maniobras y muchas veces diciendo: quédate aquí cubriendo a tus compañeros, o vigilando por si viene el enemigo, en lo que era el conjunto de la maniobra.
    Cuando acababa el ejercicio táctico felicitaba a todos y cada uno, salvo que la hubiesen pifiado (chorreo) y, por no estar atento, la unidad hubiese sido sorprendida (por ejemplo).
    Curioso el concepto de “unidad”. Tengo amplia experiencia en la dirección de equipos “civiles”, como bien sabes, ya que desde que estuve en la reserva militar, pude dedicarme a puestos de responsabilidad en varias empresas. Siempre en el sector servicios.
    Quiero dejar de enrollarme y decirte, sin más ambages: La responsabilidad del mando es indelegable, ni scrum ni leches.

    • Jose M. Huerta 19 marzo, 2018 at 07:32 Responder

      Hola Juan Carlos, qué ilusión tener comentando en el blog!

      Creo que si tuviésemos que comparar el concepto de equipo sin jefe con el mundo militar, se me ocurre el de una unidad de guerrillas, pero sin jefe. Un equipo que sabe que tiene que cubrir una zona de unas colinas, y se auto-organiza. Toman las decisiones entre ellos. Y no hay un mando que les diga a cada uno lo que tienen que hacer. ¿Cómo funcionará ese equipo? Pues puede ser un equipo inmensamente cojonudo o un desastre. Mi opinión: que depende muchísimo de las personas que lo componen.

  3. Julio 27 marzo, 2018 at 13:28 Responder

    El problema está en querer asumir una capacidad sin tenerla. Con esto de la autoorganización en Agile, suele pasar que la gente se lo toma a la tremenda. Quiere pasar de 0 a 100 desde el día 1. La autoorganización, como cualquier capacidad, debe ir generándose, entrenándola, experimentando, equivocándose, etc. Ya sabes, mejora continua.
    Tampoco se puede confundir autoorganización con yo hago lo que quiero. No. Autoorganización también es decirle a tu compañero: oye que no, que te dejes eso y te pongas con esto que es lo que necesita el equipo.
    Pero al final el equipo tiene 1 jefe. Llámalo Scrum Master o como quieras, pero es un jefe y es el último responsable. Si tiene que tomar decisiones, debe hacerlo. Pero, para mí un jefe puede tomar decisiones, explicarlas, sobre todo explicar los motivos de esas decisiones, compartirlas con el equipo y si el equipo está de acuerdo o si el equipo refina esas decisiones, eso es autoorganización también! No será un 100 pero es autoorganización.

    En mi experiencia, nosotros tenemos autoorganización, somos un equipo senior en su mayoría, lo que lo hace más fácil todo, pero no llegamos al 100, ni al 80, a lo mejor ni al 60. También te digo que va por rachas y que mi equipo no es un Ordeno y Mando; al menos no tengo esa impresión ;D

    Lo que más veo que le cuesta a la gente en la autoorganización es ver la foto grande. Suele ocurrir que sólo ven su trocito de la foto, donde salen ellos, y en base a esa perspectiva toman decisiones. El problema es que esto no se arregla facilmente, hace falta experiencia, equivocarse, saber reconocerlo y aprender.

    PD: Perdona por el mensaje desordenado
    PPD: No hay un modo de recibir notificaciones de comentarios? Estaría bien para poder tener conversaciones

    • Jose M. Huerta 28 marzo, 2018 at 21:01 Responder

      Bueno, comparto gran parte de lo que dices. Pero hay algún punto en el que no. Un Scrum Master no tiene por qué ser un jefe. Y tampoco es obligatorio que el equipo tenga un Scrum Master, de la misma forma que se puede ser ágil sin aplicar Scrum.
      Ya te digo que el equipo que mejor me ha funcionado, en términos de autorganización, no tenía jefe. Y lo digo en serio. No es que hubiese un jefe encubierto, es que no había jefe.
      Aparte de eso, creo que tienes muchísima razón en que tampoco puedes esperar pasar de 0 a 100 en un día, aunque a veces lo queramos.

Post a new comment