El rol del jefe de equipo en desarrollo ágil

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El middle management, o mandos intermedios, tal y como se entienden tradicionalmente, no tienen mucha cabida en el mundo ágil. Lean, Scrum, Extreme Programming, y otras similares, tienden a estructuras horizontales, sin jefes. ¿Cómo encaja entonces el jefe de equipo?

Mi opinión es que el jefe de equipo, debe dejar de ser un jefe de equipo. En el mundo ágil no tiene cabida este rol tal y como se entiende tradicionalmente. Los equipos tienen que ser autogestionados. Esto quiere decir que el poder del equipo reside en el propio equipo. Las decisiones las debe tomar el equipo, no un jefe. ¿Entonces el jefe nos sobra? Sí, pero nos hacen falta otros roles.

Aunque no haya jefe necesitamos seguir teniendo determinados roles que velen por las dinámicas del equipo, como por ejemplo el Scrum Master (si hemos decidido gestionarnos con Scrum). También es necesario alguien que represente al equipo de cara a negocio y que vele por los distintos interesados, como el Product Owner. Y también es necesario alguien que reporte a su jefe funcional. Un jefe de desarrollo, con 5 equipos de desarrollo a su cargo, no puede hacer gestión directa de los 5 equipos, debe tratar la mayoría de temas con los representantes de esos equipos. Pero esos representantes deben actuar como eso que son: representantes, y no jefes. También es necesario velar por determinados procesos de la empresa (RRHH, Vacaciones, compras, …) que puede requerir el equipo, y también es necesario un rol en el equipo que vele por esos procesos. Tradicionalmente todos estos aspectos los hacía el jefe. Alguien los tiene que seguir haciendo. Pasamos de una matriz RACI en la que la “A” era siempre la misma persona, a distribuirla entre varias del equipo.

Es decir, el jefe del equipo cubría, aparte de la toma de decisiones, determinadas tareas de gestión y administrativas. Ahora la mayoría de la gestión residirá en todo el equipo, pero muchas tareas deberán, por practicidad, seguir recayendo en una persona (o varias, siempre que cada tarea tenga claro su responsable).

Montar un equipo nuevo no presenta problemas graves. Se distribuyen los nuevos roles entre el equipo y arreglado. Bueno, realmente no es tan fácil, pero es mucho más fácil que el otro caso. El otro caso es “promocionar” un equipo clásico a una filosofía ágil. Es decir, coger un equipo de desarrollo, con su jefe, e intentar aplicar metodologías ágiles. ¿Qué hacemos con ese jefe? El jefe debe “entregar” el poder que tiene al equipo. Debe convertirse en un facilitador, en un líder, y dejar de ser jefe. No todos los jefes harán eso. Algunos seguirán tomando decisiones. Algunos sentiran que se les degrada.

Si ese es tu caso, te espera un camino difícil.

EquipoJefeLíder

Sobre el autor

Jose M. Huerta

Jose es Gestor de Proyectos y Gestor de Servicios en Mallorca. Es Ingeniero de Telecomunicaciones y obtuvo el Master of Advanced Studies durante su etapa como investigador. Pero no tardó en abandonar ese mundo y meterse de cabeza en el mundo de las Tecnologías de la Información. Está certificado como ITIL Expert. Tiene amplia experiencia en gestión de servicios, clásica e integrada con desarrollo, gestión de proyectos, usando metodologías clásicas y ágiles, gestión de programas y portfolios, gestión de grandes grupos de personas, localizadas y off-shore, sin dejar de perder de vista el lado técnico y freak del sector. Ha trabajado en varias empresas del sector con distintos roles en áreas tanto de gestión de servicios de soporte como de equipos de desarrollo. Actualmente trabaja en WebBeds, como responsable del equipo de operaciones TI.

2 comments

  1. Bego 2 agosto, 2018 at 09:08 Responder

    Bueno, al final no parece que sea muy diferente a un “Jefe de equipo que sabe delegar responsabilidades”, eso sí con términos en inglés es mucho más “guay” 😉

    • Jose M. Huerta 5 agosto, 2018 at 17:37 Responder

      Un jefe delega tareas, nunca responsabilidades. Puedes confiar en alguien, y puedes delegar en él muchas cosas. Pero sigues siendo responsable. Si sale mal, te cortarán la cabeza a ti. Lo que se plantea es precisamente cambiar ese chip, la culpa es de todo el equipo, no de su jefe. Puede haber líderes, pero la responsabilidad (Accountability para decirlo en inglés guay) recaerá en el equipo.
      Gran parte del cambio está en que el equipo sienta esa responsabilidad y las ventajas que eso implica.

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