Renegando del pasado

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Hace ya tiempo que una gran mayoría de nuestro sector considera que el desarrollo ágil es la mejor forma de dar valor a negocio. Esto supone una ruptura drástica con la forma anterior de gestionar basada en proyectos en cascada. Y creo que esto ha creado una sensación de que todo lo antiguo es malo y todo lo nuevo es bueno.

Esta apreciación se parece a la clásica percepción que tiene un adolescente de que los mayores no tienen ni idea. Los adolescentes de ahora ven a sus mayores como analfabetos digitales, y que les superan en muchas materias. Así un adolescente de hoy hará más caso a los consejos de sus amigos que a los de sus padres.

Nuestra juventud gusta del lujo y es mal educada, no hace caso a las autoridades y no tiene el menor respeto por los de mayor edad. Nuestros hijos hoy son unos verdaderos tiranos. Ellos no se ponen de pie cuando una persona anciana entra. Responden a sus padres y son simplemente malos

Sócrates (siglo V a.C.)

Bueno, no sólo los adolescentes de hoy, sino los adolescentes en general. Es una tendencia general considerar que la educación que se recibe es mejor que la de la generación anterior y que por ello estamos mejor preparados que ellos. Lo llevamos en el ADN. Así es relativamente lógico pensar que la nueva forma de gestionar es muy superior a la anterior y que no hay nada bueno en lo antiguo.

Si esto lo combinamos con que una parte de los líderes de opinión de esta tendencia a la agilidad son fanáticos, tenemos una tormenta perfecta.

Pero esto no se queda aquí. Se produce otro efecto curioso. Hace 20 o incluso 10 años, lo más habitual era tener jefes. Jefes de equipo, jefes de proyecto. Las personas en estos puestos podían ser gente con vocación de gestión o gente que simplemente eran excelentes programadores que se perdieron por progresar en la dirección equivocada. Aún así hablamos de personas que en muchos casos iban perdiendo contacto con la parte técnica y dedicaban sus estudios a aprender a gestionar.

En cambio en equipos auto-organizados esto cambia. Ahora desaparece el jefe y las labores de gestión recaen en el equipo. Así que ahora la gestión la deben hacer el conjunto de técnicos, que quieren programar, no gestionar. Les interesa más aprender de un framework que de como gestionarse mejor. Y es normal. Así, en ese proceso hemos perdido mucho conocimiento. Es cierto que el balance es positivo, o al menos eso creo. Pero también creo que estos equipos deberían aprender algunas técnicas.

Pero cuando esto sucede, y el equipo se dispone a aprender a gestionar, el principio anterior (antiguo malo) prima. Sólo nos gusta si lo ha dicho uno de los firmantes del manifiesto para el desarrollo ágil. O si el nombre es una palabra japonesa, o hindú. No me hables de cuestiones antiguas, que esto no funciona.

Mi opinión

Mi opinión es que es un desperdicio enorme tirar por la borda tantos años de experiencia en gestión. Hay muchas técnicas que hay usado durante décadas los gestores, que perfectamente puede aplicar un equipo autogestionado. Definir responsabilidades en el equipo con una matriz RACI, hacer un DAFO en la retro cada 6 meses, identificar objetivo y valores del equipo o hacer business cases, son sólo algunos pocos ejemplos. De la misma manera que el 90% de las enseñanzas de gestión de proyectos pueden ser de utilidad en un equipo ágil.

Estos equipos se pierden un montón de herramientas por no tener este conocimiento. Así que en esta categoría sobre equipos auto-organizados, voy a ir presentando distintas técnicas consideradas antiguas, pero modernizándolas y explicando como aplicarlas en equipos auto-organizados y acordes a una gestión del desarrollo ágil.

Sobre el autor

Jose M. Huerta

Jose es Gestor de Proyectos y Gestor de Servicios en Mallorca. Es Ingeniero de Telecomunicaciones y obtuvo el Master of Advanced Studies durante su etapa como investigador. Pero no tardó en abandonar ese mundo y meterse de cabeza en el mundo de las Tecnologías de la Información. Está certificado como ITIL Expert. Tiene amplia experiencia en gestión de servicios, clásica e integrada con desarrollo, gestión de proyectos, usando metodologías clásicas y ágiles, gestión de programas y portfolios, gestión de grandes grupos de personas, localizadas y off-shore, sin dejar de perder de vista el lado técnico y freak del sector. Ha trabajado en varias empresas del sector con distintos roles en áreas tanto de gestión de servicios de soporte como de equipos de desarrollo. Actualmente trabaja en Sunhotels, como responsable del equipo de operaciones TI.

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