El número de Dunbar

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Mientras escribo este artículo tengo más de 5000 contactos en LinkedIn, y la mayoría de ellos son de mi sector o de algún sector afín. ¿Crees que los conozco a todos? Probablemente conoceré a un 10% de ellos. ¿Mantengo comunicación con ellos? Probablemente con unos 100. Y esto se repite en cualquier perfil de cualquier red social con más de 150 contactos. 150, el número de Dunbar.

Dunbar y su número

Robin Dunbar es un antropólogo que comenzó a correlar distintos estudios de primates y del tamaño de sus grupos sociales. Distintas especies de primates tenían tendencia a distintos tamaños de grupos sociales. Observó que este tamaño de los grupos estaba relacionado con el tamaño de una parte del cerebro, el neocórtex. Aplicando esta relación, al tamaño del neocortex humano, Dunbar calculó que para los humanos el grupo social que les correspondía era de 147,8. Así que al 150, por redondear, se le llama desde entonces el número de Dunbar.

El caso es que 150 es el tamaño máximo para muchas agrupaciones de humanos a lo largo de la historia. Es el tamaño habitual de tribus en distintas culturas, y que muchas tienden a dividirse cuando lo superan.Es el tamaño de unidades militares romanas, y que se conserva hasta casi nuestros días.

Se podría decir que 150 es el grupo en el que todos se conocen. En el que pueden aparecer líderes efectivos sobre el grupo. En el que los conflictos internos se pueden resolver sin romper el grupo. O como dice Noah Harari en su libro Sapiens, es “el máximo tamaño natural para un grupo unido por el chismorreo”.

Así, la organización de 150 personas se puede mantener con una redarquía, o lo que es lo mismo, una gestión de la autoridad basada en la red de relaciones entre personas. Más allá de las 150, la jerarquía se convierte en obligatoria.

Los límites de tamaño en las relaciones humanas

Una start-up que crece desde los pocos indivíduos hasta una gran mega corporación pasa por varias fases en las que debe reinventarse:

  • Menos de 10 personas – El garaje: Todos nos conocemos. Cada uno hace su rol, comenta lo que le parece y el equipo puede funcionar muy bien.
  • 10 personas – El chiringuito: Cuando se supera el límite del “two-pizzas team” es el momento en el que se deben formar subgrupos. Estar en un equipo obliga a no sólo relacionarte casi diariamente con todos, sino a conocer las relaciones entre los otros. A partir de 9 o 10 personas, esto se hace inmanejable y más vale crear dos equipos.
  • 40 personas – Por debajo de Dunbar: Es el momento en el que comienza el desconocimiento por lo que hacen otros equipos. La complejidad de las relaciones se hace tan patente que es necesario que comiencen una estrategia común liderada desde algún punto. Antes bastaba con tener gente buena a bordo. Ahora necesitamos remar todos en la misma dirección. Necesitamos un líder fuerte.
  • 150 personas – Sobre Dunbar: El líder ya no basta. Las relaciones ya no bastan. Es el momento en el que ya es imposible conocer a todos en la empresa. Que entra gente nueva y no te enteras hasta que lleva varios meses por ahí. Es el momento en el que determinados procedimientos o jerarquías son claves.

Cada vez que una empresa llega a uno de estos puntos de crisis y debe cruzarlo, se debe reinventar internamente, o si no corre el riesgo de fracasar. Los negocios familiares y start-ups de amigos que van bien, llegarán a estos puntos. Yo he visto (incluso desde dentro) caer en esa frontera por no ser capaz de reinventarse.

Dunbar y TI

La norma es clara, si el tamaño del grupo de personas supera el número de Dunbar, 150, no basta con relaciones personales. Hay que poner otros mecanismos en juego.

En TI esto lo podemos aplicar en muchos ámbitos.

  • Tamaño de la empresa: Si la empresa en la que estamos tiene menos de 150 empleados, podemos pretender que nuestros técnicos conozcan a todo el mundo en la empresa. Que interaccionen con negocio sin problemas. Negocio suele entender a TI más fácilmente en este tamaño.
  • Tamaño de TI: La empresa puede tener miles de personas pero, ¿Cuánto mide TI? Si estamos por debajo de 150 podemos tener equipos autónomos y confiar en que “hablen entre ellos” cuando se necesiten. Todo el mundo podrá conocer a todos. No es necesario hacer grandes divisiones complejas en la organización de TI.
  • Usuarios de la aplicación: ¿Cuanta gente usa tu aplicación? Si se mueve por debajo de 150 puedes confiar en que conocerás lo que opinan de ella. Te llamarán directamente cuando tengan una duda o problema. Y sabrán si tienes vacaciones o si alguien del equipo está de baja maternal o paternal; y serán compresivos con ello. Por encima de 150, no pasaréis de una dirección de correo electrónico a la que enviar un mail cuando hay problemas para la mayoría.

Conclusiones

Cuando hablamos de un grupo de personas, el número de Dunbar es importante a la hora de pensar en ¿Cómo voy a gestionarlo? Por debajo de Dunbar las relaciones entre personas pueden regir las dinámicas del grupo. Por encima necesitaremos otras herramientas como procesos o jerarquías.

La típica frase de “Pues si tienen un problema que me llamen, no hace falta hacer un procedimiento para esto” es totalmente válida cuando estamos por debajo del número de Dunbar. Y si crecemos por encima de él, no nos extrañe que lo que antes funcionaba bien, ahora ya no funcione como antes.

Sobre el autor

Jose M. Huerta

Jose es Gestor de TI en Mallorca. Es Ingeniero de Telecomunicaciones y obtuvo el Master of Advanced Studies durante su etapa como investigador. Pero no tardó en abandonar ese mundo y meterse de cabeza en el mundo de las Tecnologías de la Información. Está certificado como ITIL Expert. Tiene amplia experiencia en gestión de servicios, clásica e integrada con desarrollo, gestión de desarrollo de software, usando metodologías clásicas, o desarrollo ágil, gestión de programas y portfolios, gestión de grandes grupos de personas, localizadas y off-shore, sin dejar de perder de vista el lado técnico y freak del sector. Ha trabajado en varias empresas del sector con distintos roles en áreas tanto de gestión de servicios de soporte como de equipos de desarrollo. Actualmente trabaja en WebBeds, como responsable del equipo de operaciones TI.

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