Trasmitir un mal rendimiento en 5 puntos

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Uno de los primeros retos a los que se enfrenta un gestor junior es el de tener que decir a alguien de su equipo que hay algo que mejorar. Puede ser un tema de actitud, de falta de proactividad; puede ser un tema de bajo rendimiento, porque se dispersa y no está en lo que tiene que estar. No importa qué es lo que se ha detectado, la cuestión es que hay algo de esa persona que actualmente no está yendo bien, y eso se está convirtiendo en un problema.

¿Comunicar o dejar pasar el tiempo?

Mi consejo es claro: tan pronto se detecte que existe el problema, hay que comunicarlo. Cuanto más tiempo pase, más grande es el problema y mayor será tu descontento. Y seamos claros, una situación así tiene opciones de acabar en despido. El despido es la última opción, la que nadie desea. Así que desde el primer momento tenemos que hacer lo que esté en nuestra mano para evitar ese despido. Y la manera de evitar el despido es solucionando la causa, no ignorándola.

Pero entiendo que para un gestor novato, pueda costarle tener que decirle a alguien (que muy probablemente es alguien con el que ya ha hecho algún lazo de amistad) una crítica de este tipo.

¿Estás seguro?

Esto es importante: Tu visión esta sesgada. Está sesgada porque nace de lo que ves y lo que oyes. Nace de lo que te cuentan. Así que es posible que te estés equivocando. Por lo tanto, contrastarlo con otros del equipo, intentando no criticar (que no es sencillo) es clave. Pero ¿cómo pedir una valoración a los compañeros sin que parezca que estás apuntando a él? Una opción es pidiendo valoraciones globales, algo como “¿Qué tal con el resto de compañeros? ¿Cómo los ves?” y vas pasando uno a uno, hasta que llegas al que te interesa.

Resumiendo, tenemos que contrastar la información.

Enfoque de la tarea

¿Por qué lo hacemos? Plantéatelo. Hay dos posibles grupos de respuestas a estas preguntas: porque se merece una bronca, porque necesita ayuda. Si lo haces por la primera, vas por mal camino. El objetivo principal de decírselo no es para echarle la bronca, es para que juntos, él, tú y el equipo, podáis atacar el problema y resolverlo. Ese debe ser el espíritu principal en este tipo de casos.

Preparación

Esta reunión debe prepararse. Si ya eres un gestor experto, lo prepararás inconscientemente, pero si eres junior te recomiendo que lo prepares por escrito y le dediques 5-10 minutos antes. Incluso si tienes algún mentor, no está de más pedirle ayuda. Así, repasa de los 5 puntos que te diré en el siguiente apartado que tienes que decir tú, y prepáralos antes.

Los 5 puntos: la conversación

Ya te lo has llevado a un espacio más privado y vas a trasmitir la crítica. Te recomiendo seguir estos pasos:

Paso 1: ¿Qué está haciendo bien?

La conversación puede empezar con un preaviso del contenido. Sin entrar en materia. Algo como “Te he pedido que vengas conmigo porque hay un aspecto que tenemos que mejorar.” Así captarás su atención.

Pero antes de comentar a decirle que hace eso o lo otro mal, es mejor dejar claro lo que hace bien. Es fácil que sienta que lo hace todo mal y eso no es lo que queremos transmitir. Si te preparas este punto, anota de 3 a 5 conceptos de lo que hace bien: “creemos que técnicamente eres muy bueno”, “creemos que te estás esforzando”, “creemos que trabajas perfectamente en equipo”, son cosas que pueden salir.

Un riesgo que se puede presentar es que tras la conversación se desanime tanto que tire la toalla antes de empezar. Es decir, que se tome esta conversación como un preaviso de despido y que empiece a buscar por otro sitio. No queremos eso, así que este punto es importante para que vea que el problema se puede superar y que queremos que se supere.

Paso 2: ¿Qué hay que mejorar?

Es el momento clave. Transmitir lo que vemos mal. Mi recomendación, hacerlo sin azúcar. Debe quedar perfectamente claro el problema que tenemos entre manos. Pero sólo a los aspectos que realmente están suponiendo un problema. Si el problema es que llega tarde todos los días pero es el primero en irse, ciñámonos a eso. No empecemos con si sale a fumar. ¿Es un problema que salga a fumar? Si lo es, pues también lo decimos, pero si no, no es necesario.

El objetivo es que entienda que hay un problema pero no que lo hundamos en la miseria. Recordemos el punto anterior: enfocar el problema pero que es superable.

Eso sí, debería quedar claro en qué podría desembocar el problema y qué no podría desembocar. Si el puesto de esa persona corre peligro, debe saberlo. De la misma manera que si no lo corre, déjaselo claro. Debe entender la gravedad del problema que tenemos entre manos.

Paso 3: ¿Estás de acuerdo?

Todo lo que le has contado en el paso 2 son percepciones. ¿Está de acuerdo con ellas? Aquí es el momento en el que él debe dar las razones y darte su punto de vista. Te sorprenderá que la mayoría de las veces estarán de acuerdo con ello. Aquí pueden pasar tres cosas:

  • Acepta y confirma la crítica: El mejor escenario. Porque estará predispuesto a solucionarlo.
  • No lo acepta y te da razones de por qué no es cierto, y te las crees: Se acabó la charla. Lo investigarás más y verás si realmente el problema está en otro sitio.
  • No lo acepta y las razones que te da no te convencen: Pasar al modo percepciones. “Bueno, tu puedes decirme eso, pero entenderás que lo que yo veo es… “

Paso 4: Recomendaciones

Entiendo que en el paso 3 hay quorum. O bien el acepta su problema, o bien acepta con que se está viendo desde fuera que hay un problema. ¿Cómo lo solventamos? Tú deberías haberte preparado una lista de consejos. Puede ser uno, pueden ser más. Son consejos de lo que debe hacer él y lo que debes hacer tú para solventarlo. “Entiendo que el tráfico te hace llegar muchas veces tarde, pero te recomiendo que cuando llegues te apuntes a la hora que llegas, e intentes compensarlo yéndote más tarde. No hace falta que me digas las horas, hazlo tú sólo y te darás cuenta de las horas que pasas en la empresa.”, sería un ejemplo. Si el problema es que se despista y siempre está mirando el móvil: “Te recomendaría ponerlo en silencio o incluso apagarlo, si ves que no lo puedes controlar.”

Las recomendaciones deben ser actos concretos. No objetivos abstractos. “Qué te esfuerces más” no es una recomendación concreta. En este paso no hablamos de marcar objetivos, hablamos de ayudarle. Muchas veces no sabrá que hacer para mejorar y necesitará una ayuda.

Paso 5: El plan

Ahora, esa persona debe trazar el plan y decírtelo. Te tiene que decir cómo va a solucionar el problema. Y no tiene que ser con intenciones, debe ser con aspectos claros y que supongan el cambio.

Aquí puede tener muy claro lo que tiene que hacer y decírtelo al momento. Pero muchas veces no sabrá que decirte. Así que es bueno dejarle un día o dos para que lo elabore y te lo diga. Lo dicho: cosas concretas y no aspectos abstractos. Por ejemplo, las acciones no son concretas, con objetivos:

  • “Voy a intentar concentrarme más”
  • “Voy a esforzarme”
  • “Seré más amable con los compañeros”

Esto son acciones concretas:

  • “Quiero cambiarme de sitio para estar más cerca de Pepito o más lejos de Fulanito”
  • “Voy a coger las tareas relacionadas con tal tecnología para aprender”
  • “Ire siempre al café de medio día con el equipo, así me acercaré más a ellos”
  • “Cada vez que vea que me bloqueo, le preguntaré a mis compañeros para que me ayuden”
  • “En la retro quiero que se hable de mí y de como me ven para hacer seguimiento del problema”

Y no te molestes porque no aplique tus recomendaciones. Son recomendaciones, no obligaciones.

Recomendaciones de diálogo

Y para acabar unos aspectos que te tienes que grabar a fuego en la conversación:

  • Habla de nosotros y no de “yo”. “Hemos detectado qué” “Vemos qué” “Te recomendamos qué”. Ya no será un “tu opinión contra la mía”, sino la del equipo contra la suya. Tiene mucha más fuerza.
  • Habla de nosotros y no de “tú”. En vez de “Tienes que hacer esto”, “Tenemos que hacer esto”. En vez de “Vas a solucionarlo”, “Vamos a solucionarlo”. Tiene que notar que quieres que se arregle, y que le vas a ayudar.
  • Habla de percepciones no de hechos. No le digas “Estás haciendo esto mal” dile “Vemos que podrías hacer esto mejor”. Así si te lo niega con un “no es verdad”, siempre podrás contestar con un “Es lo que vemos”
  • Habla de mejoras no de quejas, siempre que se pueda. Hay que conseguir convertir la conversación de “Haces esto mal” en “Esto se podría mejorar”. Debe quedar claro que el objetivo de la reunión no es echar una bronca, sino conseguir mejorar la situación.

Conclusiones

Es un paso duro y muy predispuesto a la procrastinación en gestores junior. Da miedo. Pero hay que armarse de valor y dar el paso. El primer beneficiado será él.

Hay que enfocarlo siempre con el objetivo claro de eliminar el problema, y no de machacar a la persona. Si no estamos convencidos de que el problema es superable, lo convertiremos en imposible.

Sobre el autor

Jose M. Huerta

Jose es Gestor de Proyectos y Gestor de Servicios en Mallorca. Es Ingeniero de Telecomunicaciones y obtuvo el Master of Advanced Studies durante su etapa como investigador. Pero no tardó en abandonar ese mundo y meterse de cabeza en el mundo de las Tecnologías de la Información. Está certificado como ITIL Expert. Tiene amplia experiencia en gestión de servicios, clásica e integrada con desarrollo, gestión de proyectos, usando metodologías clásicas y ágiles, gestión de programas y portfolios, gestión de grandes grupos de personas, localizadas y off-shore, sin dejar de perder de vista el lado técnico y freak del sector. Ha trabajado en varias empresas del sector con distintos roles en áreas tanto de gestión de servicios de soporte como de equipos de desarrollo. Actualmente trabaja en WebBeds, como responsable del equipo de operaciones TI.

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