El poder en la negociación

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Dentro de una negociación existe una variable muy importante, el poder. El poder es la cualidad por la que una de las partes puede obligar a otra a hacer algo que no quiere. Puede imponer sus condiciones al otro, que las terminará aceptando. ¿Pero de dónde sale este poder?

El valor y las necesidades

Cuando se está dentro de una negociación el objetivo es llegar a un acuerdo sobre uno o más temas. Casi siempre es más de un tema el que está en juego, aunque no se hayan expresado directamente. Para cada tema hay diversas opciones que se podrían llegar a acordar. Cada opción tendrá un valor o un coste para cada una de las partes.

Por ejemplo, imaginemos que estamos negociando los términos de un nuevo proyecto con un cliente. Los temas de la negociación serán, obviamente el precio, pero también, la duración del proyecto, las funcionalidades, el estilo de dirección del proyecto, el plazo para disponer de un prototipo, etc.  Enfoquémonos en uno solo: el plazo del proyecto. Para el cliente, que el proyecto dure 6 meses, en vez de los 10 que se plantean en la propuesta inicial, tiene un valor elevado. Para nosotros tendrá un coste, que a lo mejor no es tan grande.

Este valor o coste puede llegar a tomar valores extremos, momento en el que hablaremos de una ruptura o una necesidad:

  • Necesidad: Una opción cuyo valor es tan elevado que llega al punto de ser imprescindible para esa parte. Hablamos de que esa parte necesita un acuerdo que incluya este aspecto.
  • Ruptura: El coste es demasiado elevado, por lo que esa opción implica la ruptura de la negociación. Nunca podrá ser aceptada.

Por ejemplo, siguiendo el paso anterior, para nosotros es imposible terminar el proyecto en menos de 4 meses. Por lo tanto diremos que 4 meses o menos, estamos en ruptura. Por otro lado el cliente, que quiere bajar a 6, necesita tener el proyecto realizado en menos de 8 meses o no llegará a la campaña de verano, perdiendo todo un año de ingresos. Para el cliente, tenerlo en menos de 8 es una necesidad.

A priori podría parecer que ruptura y necesidad son contrapuestos y que lo que no es ruptura es necesidad y viceversa. Por ejemplo, se podría llegar a a decir en el ejemplo anterior que es una necesidad para nosotros que el plazo se acuerde en 4 meses o más. Pero esto no sería correcto. Realmente hay una diferencia entre ambos términos, más allá de ser antónimos. La ruptura implica que no se aceptará un acuerdo en esos términos y que esa parte puede vivir sin el acuerdo. En cambio la necesidad implica que se quiere un acuerdo en esos términos y que no se puede vivir sin el acuerdo. Es esa capacidad de vivir sin el acuerdo lo que diferencia la ruptura de la necesidad.

El origen del poder

Hemos dicho que el poder es la capacidad de una parte para poder forzar un acuerdo. ¿Pero de donde viene esa capacidad? De las necesidades y del valor de los temas que da el otro. Así si una parte necesita llegar a un acuerdo en determinadas condiciones, la otra podrá forzar el resto de aspectos de la negociación, para conseguir un trato ventajoso. Por ejemplo, en el caso anterior, imaginemos que este cliente ha hablado con otros proveedores y no le bajan de 10 meses. Nosotros podemos hacerlo en 6. Esto nos coloca en posición de ventaja porque somos los únicos que podemos cubrir esa necesidad. Tenemos poder en esta negociación. Teóricamente podríamos forzar precios, aplicar nuestro estilo de gestión de proyectos, y resto de opciones a nuestro antojo, porque el cliente tiene una necesidad de tener el proyecto en 8 meses.

¿Pero realmente la necesidad de la otra parte nos da poder? La respuesta es no. Lo que nos da poder es conocer esa necesidad. Si la necesidad existe, pero no la conocemos, no tenemos poder. El poder nos permite “apretar las tuercas” en una negociación. Pero apretarlas, puede significar llegar a un punto de ruptura o desacuerdo. Si no estamos seguros de que la otra parte está en necesidad y apretamos las tuercas, podemos perder la negociación. Esta inseguridad es la que nos quita el poder.

La información es poder

Dicho esto, en una negociación es importante no mostrar las necesidades, porque la otra parte las usará en su beneficio. Así, lo mejor es proporcionar el mínimo de información posible a la otra parte, a la vez que recogemos el máximo. Esto nos dará poder y no se lo dará a la otra parte.

Puede haber situaciones en las que ambas partes tengan una necesidad importante. En el ejemplo anterior, podría tener a 6 programadores de la software factory sin asignación y necesito un proyecto ya, aunque sea deficitario. Por el otro lado el cliente lo necesita en 8 meses. Si yo sé que el cliente está desesperado por tenerlo en 8 meses, podré imponer un precio elevado. Si el cliente sabe que tengo a mi software factory infrautilizada, me podrá forzar un plazo corto y a bajo precio.

Los faroles

Conocer las necesidades del otro es poder. Por lo que una manera de conocer si el otro tiene necesidad es jugando un farol. Es arriesgado, pero nos dirá si el otro realmente lo necesita. Un farol consiste en asumir la necesidad del otro y actuar como si tuviésemos poder. Si realmente lo teníamos, nos funcionará. Si no, habremos roto la negociación.

El juego de faroles es peligroso y sólo debería usarse cuando tenemos un atisbo de que realmente existe esa necesidad.

Un gran poder conlleva una gran responsabilidad

Hay que tener cuidado con abusar del poder. Un trato en el que se ha abusado del poder es un trato muy ventajoso para una parte. Esto a priori puede parecer bueno para esa parte, pero en el futuro puede ir en contra:

  • Si una parte considera que se está abusando del poder, habremos debilitado las relaciones. En el futuro será más complicado establecer nuevas negociaciones.
  • Los tratos muchas veces se pueden romper, por lo que en el momento en el que perdamos la situación de poder, se romperá el trato.

A veces hay que saber parar y no abusar del poder. Una cosa es sacar ventaja en la negociación y otra es machacar a la otra parte.

Si hablamos de una negociación de una vez, sin futuros tratos, entonces podremos abusar lo que queramos. Si no, hay que intentar adoptar una filosofía de ganar-ganar. Pero hay que tener en cuenta que “sin futuros tratos” a veces es dificil de determinar. Por ejemplo, se podría considerar que las condiciones de un despido es una negociación “sin futuros tratos”. Pero realmente no sabemos si esa persona y esa empresa volverán a cruzarse en el futuro, o si hablarán con otros. Siempre es importante que ambas partes queden contentas. Nunca sabes si habrá futuros tratos.

Sobre el autor

Jose M. Huerta

Jose es Gestor de Proyectos y Gestor de Servicios en Mallorca. Es Ingeniero de Telecomunicaciones y obtuvo el Master of Advanced Studies durante su etapa como investigador. Pero no tardó en abandonar ese mundo y meterse de cabeza en el mundo de las Tecnologías de la Información.
Está certificado como ITIL Expert. Tiene amplia experiencia en gestión de servicios, clásica e integrada con desarrollo, gestión de proyectos, usando metodologías clásicas y ágiles, gestión de programas y portfolios, gestión de grandes grupos de personas, localizadas y off-shore, sin dejar de perder de vista el lado técnico y freak del sector.
Ha trabajado en varias empresas del sector con distintos roles en áreas tanto de gestión de servicios de soporte como de equipos de desarrollo.
Actualmente trabaja en Sunhotels, como responsable del equipo de operaciones TI.

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