TdD: Falacia del Nirvana

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Otra falacia para esta serie, que ya tiene unas pocas. La de hoy es una falacia informal, que se puede enmarcar como un subtipo de la falacia de la falsa disyunción, que ya vimos en un artículo anterior.

Esta falacia se basa en comparar una opción real con otra irreal, o una versión idealizada de una opción real. Es decir, comparamos el estado actual, con sus defectos, con un modelo ideal, del que no vemos sus defectos (aunque seguro los tendrá). Se crea entonces una disyunción de dos opciones, una de las cuales es claramente ventajosa, porque es una versión irreal. Eso hace que la versión irreal venza a la otra porque es imperfecta. En el fondo esta falacia presenta como únicas opciones la elección entre una opción imposible y otra posible.

Esta falacia recibe el nombre de “Falacia del Nirvana” por la siguiente cita:

La visión que hoy en día prevalece en la política económica pública presenta de forma implícita la elección entre una norma ideal y la existente configuración institucional “imperfecta”. Este enfoque Nirvana difiere considerablemente del enfoque de comparación de instituciones, en el que la elección se encuentra entre dos configuraciones institucionales reales.

Harold Demsetz, 1969

Lo que venía a decir Harold, es que es injusto comparar el resultado de las políticas económicas actuales como modelos ideales. Si queremos compararlo, lo tenemos que hacer con otro país que haya aplicado una política económica diferente, y ver cómo le ha ido. Es decir, si comparamos un caso real, con un modelo, estaremos siendo injustos con la comparación.

Aplicación en gestión de TI

Esta falacia aparece mucho más de lo que puedas pensar. Cada vez que se postula un posible cambio en la gestión, esta falacia puede entrar en escena. Y TI en los últimos años ha sido un hervidero de cambios, por lo que la vemos campando a sus anchas con mucha frecuencia.

Cada vez que se propone un cambio de gestión, aparecen modelos, y la tendencia es comparar los modelos con la realidad que estamos teniendo en el equipo. Por ejemplo:

“Actualmente estamos llegando tarde a todos los proyectos. La culpa es que con el modelo de desarrollo ágil que tenemos, el product owner nunca se compromete a fechas a largo plazo. Si aplicásemos una metodología clásica se haría una estimación bien hecha y se cumplirían los deadlines.”

En el caso anterior tenemos un claro ejemplo de esta falacia. Estamos comparando nuestra realidad de organización agile, con el modelo idealizado de gestión de proyectos clásica. En esos términos, la versión idealizada de la gestión de proyectos clásica le gana por goleada. Quizás esta sea una de las fuentes del efecto rebote que veo a veces en compañías con respecto al uso de metodologías ágiles.

También los fanáticos de una metodología suelen usar como argumento esta falacia, comparando los problemas reales de nuestra gestión con la versión idealizada de la nueva metodología.

Y esta falacia puede hacernos daño, sin que nadie nos la aplique. Podemos engañarnos nosotros solos. Es típico de inexpertos que leen una metodología o una teoría y se lo creen de golpe. Sería el caso del perfil JASP que os puse hace tiempo.

Protegernos de la falacia

Cómo en casi todas las otras falacias, la mejor protección es conocer la falacia para poder detectar cuando caemos en ella, y explicarla cuando vemos que otros la usan o caen en ella. Hay que explicar que estamos comparando un caso real con un modelo perfecto, imaginario. Un modelo que también tendrá sus fallos cuando lo apliquemos. ¿Conocemos a otro que lo haya probado antes? ¿Qué tal le ha ido? ¿Probamos en un pequeño grupo primero, a ver qué tal le va?

Mucho cuidado, porque esta falacia puede provocar los cambios organizativos más grandes que os imaginéis.

Sobre el autor

Jose M. Huerta

Jose es Gestor de Proyectos y Gestor de Servicios en Mallorca. Es Ingeniero de Telecomunicaciones y obtuvo el Master of Advanced Studies durante su etapa como investigador. Pero no tardó en abandonar ese mundo y meterse de cabeza en el mundo de las Tecnologías de la Información. Está certificado como ITIL Expert. Tiene amplia experiencia en gestión de servicios, clásica e integrada con desarrollo, gestión de proyectos, usando metodologías clásicas y ágiles, gestión de programas y portfolios, gestión de grandes grupos de personas, localizadas y off-shore, sin dejar de perder de vista el lado técnico y freak del sector. Ha trabajado en varias empresas del sector con distintos roles en áreas tanto de gestión de servicios de soporte como de equipos de desarrollo. Actualmente trabaja en WebBeds, como responsable del equipo de operaciones TI.

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