Presupuestando proyectos externos

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Normalmente cuando se hace una gestión de costes y se define el presupuesto de un proyecto (o de un servicio prestado un intervalo de tiempo fijo) no se diferencia demasiado a nivel de metodología entre proyectos externos o internos. Y la verdad es que creo que hay diferencias grandes entre ambos tipos de proyectos que afectan a la forma de presupuestar. Estas diferencias, si no se tienen en cuenta, hacen que migremos prácticas que en un ámbito son beneficiosas al otro ámbito en el que no lo son tanto.

En este artículo trataré sobre la definición de presupuestos externos, es decir de proyectos que vendemos a terceros.

Proyectos y servicios, mismo perro con distinto collar

Cuando un tercero nos contrata un servicio, encontramos dos variedades diferenciadas. Una es la de un contrato por tiempo indefinido con unas prestaciones claras y estables a lo largo de la prestación del servicio. Un ejemplo de esta variedad es un servicio de hosting. Lo contratamos hoy, lo pagamos por meses, no tenemos definida la fecha de fin de prestación y el servicio es prácticamente idéntico a lo largo de todo este periodo. La otra variedad es la de servicios contratados por un intervalo de tiempo definido y en los que se solicita una evolución del mismo. Un ejemplo es un servicio de administración de una granja virtual. Se puede contratar este servicio por dos años, y en la definición del servicio se incluyen hitos, como por ejemplo ampliaciones de la plataforma en momentos determinados, documentación de determinadas partes en determinados plazos, etc.

Esta segunda variedad de servicios se parecen en gran medida con los proyectos, porque tienen un inicio y un final, así como un alcance, con hitos a lo largo de la prestación. Vicente González ya expone este parecido en su blog equiparando un contrato de mantenimiento con un servicio. Un contrato de mantenimiento es un servicio de este segundo tipo.

La Dirección de un contrato de Mantenimiento […] supone la amplicación del mismo número de procesos que se emplean en cualquier proyecto

Vicente González, PMP

Dicho esto, todo lo expuesto en este artículo no sólo es aplicable a los presupuestos de proyectos vendidos a terceros, sino también a servicios delimitados en el tiempo.

Presupuesto y precio

El primer error que observo cuando se trata el concepto de presupuestar un proyecto que se vende a terceros es el de confundir los términos presupuesto y precio. El presupuesto es el conjunto de recursos que asigna nuestra empresa para la ejecución del proyecto. Es decir, versa sobre el coste del proyecto. El precio es el valor por el que se vende ese proyecto al tercero.

Por ejemplo, en el primer taller de gestión de costes con Talaia, impartido por José Barato, se plantea el concepto de presupuesto del proyecto como el precio de venta del mismo. Así vemos que uno de los componentes de ese presupuesto es el margen directo, o ganancia del proyecto para la empresa, que después utilizará para pagar costes indirectos, impuestos y obtener un beneficio. Esto queda claramente plasmado en el minuto 4:45 del taller, en el que representa gráficamente estos conceptos. Desde mi punto de vista el presupuesto real es la parte que no incluye el margen directo. La suma del presupuesto y el margen directo nos dará el precio.

A priori puede parecer que me estoy poniendo un poco purista, pero confundir los términos de precio y presupuesto conlleva una carga que confunde a los gestores de proyecto. Yo mismo he vivido engañado mucho tiempo (y lo sigo estando en muchos casos) por confundir ambos conceptos. Voy a razonar a qué error lleva confundir estos términos.

Imaginemos que vendemos un proyecto de 100.000 €, con un presupuesto de 85.000 € y un margen directo de 15.000 €. ¿Qué pasará si a mitad de proyecto el gestor ve que los costes terminarán siendo de 90.000 €? Lo primero que pensará es que no pasa nada, que la empresa todavía sigue ganando 10.000 €. Implícitamente los gestores de proyectos modificamos el concepto de margen directo y lo interiorizamos como reservas. El margen se convierte en colchón para el proyecto. Y esto no es correcto. Si la empresa dice que el 15 % del precio debe ser el margen directo del proyecto, entonces terminar con un proyecto de 90.000 € en costes con un precio de 100.000 € es un proyecto que no ha cumplido el objetivo y el gestor del proyecto debe informar al patrocinador, a la PMO o a quien corresponda tan pronto lo detecte.

Resumiendo, confundir precio y presupuesto lleva a confundir margen con reservas.

El gestor del proyecto debería restringirse a su presupuesto, para él, el proyecto del ejemplo anterior es un proyecto de 85.000 €.

Comparando precio con ROI

Si hacemos la analogía con proyectos internos, el precio de venta del proyecto es el beneficio que obtiene nuestra organización por el proyecto. Pongamos un ejemplo. Una empresa arranca un proyecto para proporcionar un CRM a su departamento comercial. Se estima que el presupuesto del proyecto es de 200.000 € y que una vez finalizado supondrá un valor actual de 450.000 €. Es decir, para la empresa ese CRM le permitirá ahorrar o ganar 450.000 € medidos financieramente a moneda de hoy. Al gestor del proyecto le dirán que tiene 200.000 € para ejecutar el proyecto, no 450.000 €. Si el proyecto, cuando va al 50% de ejecución estima un BAC de 250.000 €, el gestor del proyecto deberá informarlo, aunque siga siendo un proyecto viable. El gestor debe ignorar en sus decisiones el beneficio de ese proyecto, y jugar con su presupuesto. Son otros roles los que irán evaluando ese beneficio y la información que les entregue el gestor de proyecto para ver si sigue el proyecto adelante o no.

Pues lo mismo se debe aplicar en proyectos vendidos. El presupuesto es uno, y el precio de venta es el beneficio o ROI que espera nuestra empresa por la ejecución de ese proyecto.

El gestor sólo entiende de la linea base de costes

Por lo tanto en sus estimaciones, el gestor sólo debe determinar presupuestos e ignorar márgenes de beneficio, impuestos o costes indirectos. El gestor durante la planificación del proyecto terminará entregando un presupuesto. De hecho deberíamos ir un paso más lejos y aislar al gestor de proyectos de las reservas de gestión. Si al presupuesto le quitas las reservas de gestión, queda la línea base de costes. Esto es con lo que debe trabajar el gestor de proyectos durante la planificación y durante la ejecución del proyecto.

Así para determinar el precio, el departamento comercial debería solicitar al gestor del proyecto que estimase la línea base de costes. La linea base de costes estará formada por todos los costes estimados más las reservas de contingencia. A partir de aquí, la empresa añadirá las reservas de gestión que se consideren oportunas, para determinar el presupuesto. Esta explicación de presupuesto queda bastante clara en este artículo de Félix Valdes.

Una vez con un presupuesto el departamento comercial o la persona que haga estas funciones (en ocasiones puede ser el mismo gestor de proyectos haciendo las veces de comercial) el margen directo, que deberá incluir los costes indirectos, los financieros, los impuestos y el beneficio.

Los costes indirectos y el coste del personal

Los costes indirectos son en muchas ocasiones la asignatura pendiente de las organizaciones dedicadas a la venta de proyectos o servicios a terceros. Hay muchos criterios a la hora de imputar los costes indirectos a los distintos proyectos que se ejecutan. Aquí listo unas pocas:

  • Por uso de personal: Los costes indirectos se reparten entre el personal productivo de la empresa. Si un proyecto utiliza más personas, mayor será el coste indirecto.
  • Sobre margen directo: Los costes indirectos se reparten según el margen de los proyectos. Los proyectos con más margen, pagan más indirectos.
  • Parametrizado: Según determinados indicadores del proyecto, los indirectos variarán. Por ejemplo, los metros cuadrados de oficina que se usan, la duración en tiempo del proyecto o la carga comercial que ha sido necesaria para la venta.
  • Canon fijo: Todos los proyectos pagan un canon fijo de indirectos.
  • Mixtos: Una combinación, donde algunos costes indirectos se reparten según un criterio y otros según otro criterio.

De todos estos tipos hay uno especial, que es el de por uso del personal. Por ejemplo, yo he estado en una organización en la que se dividieron todos los costes de la empresa entre salarios de recursos productivos (gastos de personal que se asigna directamente a proyectos) y resto de costes. Se calculó un ratio entre los costes totales de la empresa y el coste productivo, que salió aproximadamente de 2.5. Esto quería decir que un programador con un salario bruto de 30.000 € tenía un coste para la empresa de 75.000 € si le imputábamos todos los costes indirectos. Así los presupuestos se calculaban con este coste por programador, con lo que los costes indirectos estaban implícitamente dentro del presupuesto.

Esto lo que hace es convertir los costes indirectos en directos y hace desaparecer los indirectos. Esta metodología tiene la ventaja de que simplifica el establecer el precio, ya que el comercial no debe preocuparse por los indirectos, pero tiene la contra de meter los indirectos en el presupuesto. Esto hace que el presupuesto contenga un riesgo por variabilidad del indirecto. Es decir, los costes indirectos no son controlados por el gestor de proyecto. Si dirección decide contratar un nuevo servicio corporativo y sube los indirectos, el ratio puede pasar a 2.6, con lo que al final del proyecto el gestor verá como su presupuesto no se puede cumplir porque la hora de programador se le ha vuelto de repente más cara. Un pro y una contra. Habrá organizaciones que les servirá y otras que no. Yo, como purista que soy, podría proponer una fórmula por uso de personal, pero que quede claro que parte está en el presupuesto y que parte en el margen directo.

Los costes directos complejos se convierten en indirectos

Otra parte que también sucede es que hay costes que realmente son directos al proyecto, pero como es difícil calcular en qué medida se usan por el proyecto, pasan al saco de indirectos. En ocasiones esto puede suponer simplificar los cálculos, pero en otros puede suponer injusticias. Por ejemplo, nuestra empresa puede tener un departamento de TI interno. Este departamento tiene un coste que se considera indirecto para los proyectos. ¿Debe pagar la parte del departamento de TI un proyecto en el que los miembros del equipo se desplazan al cliente y utilizan la infraestructura de TI del cliente? Claramente no. Si se mete en el saco de los indirectos y se reparte por igual tendremos una injusticia. Esta injusticia al final puede provocar una mala evaluación de un proyecto y equivocarnos al determinar si es viable o no.

Como resumen si estos costes directos complejos, vemos que se repartirán más o menos por igual a todos los proyectos los podemos meter en el saco de los indirectos, pero si la repartición no es homogénea debemos intentar ser justos al repartirlos entre los proyectos.

Conclusión final

Creo que de todo lo que he dicho, lo más importante es diferenciar entre precio de venta y presupuesto. Confundir estos conceptos, nos hará confundir otros como margen y reserva.

 

Sobre el autor

Jose M. Huerta

Jose es Gestor de Proyectos y Gestor de Servicios en Mallorca. Es Ingeniero de Telecomunicaciones y obtuvo el Master of Advanced Studies durante su etapa como investigador. Pero no tardó en abandonar ese mundo y meterse de cabeza en el mundo de las Tecnologías de la Información.
Está certificado como ITIL Expert. Tiene amplia experiencia en gestión de servicios, clásica e integrada con desarrollo, gestión de proyectos, usando metodologías clásicas y ágiles, gestión de programas y portfolios, gestión de grandes grupos de personas, localizadas y off-shore, sin dejar de perder de vista el lado técnico y freak del sector.
Ha trabajado en varias empresas del sector con distintos roles en áreas tanto de gestión de servicios de soporte como de equipos de desarrollo.
Actualmente trabaja en Sunhotels, como responsable del equipo de operaciones TI.

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